مبانی نظری و پیشینه تحقیق تاريخچه جانشين پروري

تاريخچه جانشين پروري^[۱]

تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكر انتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث مي رسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارت هاي خاص، امتيازاتي داشته باشد. فایول^[۲] (۱۹۱۶) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد. یکی از ۱۴ نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه             مديريت براي تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آماده شده اند، اشغال خواهد   شد. ( بخشی ، ۱۳۸۷ )

بخش قابل توجهي از ادبيات حوزه جانشين پروري به جانشيني رهبري سازمان اشاره دارد؛ در اين خصوص کنسر^[۳] و سیورا^[۴] (۱۹۹۵) سه فاز متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه ۱۹۶۰، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد سازمان پس از جانشيني و شرايط رخداد جانشيني متمركز بود. در دهه ۷۰ با فاز رشد مطالعات، تلاش هاي محققان علاوه بر خاستگاه جانشين، بر ويژگي هاي جانشين، تناوب انتخاب جانشين، ارتباط جانشينان و هيأت مديره و چارچوب و گونه شناسي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي ۸۰ و ۹۰ ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي  سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه ۸۰ به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ( اتحادنژاد ، ۱۳۸۰ )

مفهوم شناسی جانشین پروری

در مورد جانشین پروری تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ^[۵] ( ۲۰۰۱) جانشین پروری را همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی می داند. جانشین پروری در برگیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در سازمان ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. (حسيني نيا ، ۱۳۸۵ )

کیوین^[۶] ( ۲۰۰۶) در یک تعریف دیگر جانشین پروری را عبارت از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری در سازمان های پیشرو جهان می داند. مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد. از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق        برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند. ( نصیری ، ۱۳۸۹ )

استعداد انساني^[۷] در ارتباط با اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان تعريف مي شود و موضوعيت مي يابد براي مثال سازماني كه تنوع و نوآوري در محصول را به عنوان هدف و جهت گيري بلند مدت خود برگزيده است،‌ آنگاه استعداد انساني عبارت از فردي خواهد بود كه به صورت باالفعل يا بالقوه توانايي برجسته اي در خلاقيت،‌ ابتكار و نوآوري داشته باشد. ( جوانمرد، ۱۳۸۰ )

هدف اصلي مديريت کردن استعدادها

۱- ترجمه برنامه استراتژيك شركت به فهرستي از نيازهاي آن در حوزه قابليت ها و مهارت هاي انساني.

۲- تبيين و تعيين وضع موجود سازمان از نظر قابليت ها و مهارت ها و يافتن كمبودها و نيازها.

۳- اندازه گيري و پيگيري قابليت هاي موجود و فاصله آن با قابليت ها و مهارت هاي مطلوب از طريق استراتژيها و برنامه هاي آموزشي و پرورشي.

۴- مديران استعداد يابي مي توانند استعدادهاي انساني را در سازمان بر دو اساس و پايه شناسائي كننداول بر اساس قابليت هاي بالقوه دوم بر اساس آمادگي هاي فعلي،‌ پس از شناسائي اين استعدادها، ‌بايد آنها را در خزانه استعدادهاي انساني سازمان وارد كرده و در فرآيندي كه بين ۲ تا ۵ سال به طول مي انجامد،‌ آنها را براي تصدي مشاغل و پست هاي كليدي سازمان تربيت كنند. براي انتخاب مديران آينده سازمان از بين استعدادهاي انساني آن، ‌مي توان شاخص ها و معيارهاي مختلفي به شرح زير در نظر گرفت:

الف- سبك رفتار شخصي و قابل اعتماد بودن از نظر افكار عمومي.

ب- توانايي سازگاري با موقعيت.

ج- اشتياق و آرمانگرايي. ( مارسی^[۸] ، ۲۰۰۸ )

برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها

جايگزيني افراد كليدي سازمان (يعني شاغلين مشاغل و مناصب حساس و مديريتي) از طريق      برنامه ريزي جايگزيني مي تواند براي پشتيباني از نيازهاي اضطراري مثل بازنشستگي يا ارتقاء و انتقال مديران و متخصصان كليدي انجام پذيرد، بنابراين برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها مستلزم آن است كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب و موثر باشد در واقع از طريق همين نظام مي توان كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگي هاي آشكار و نهفته را شناسائي و معرفي كرد همچنين يك سازمان بايد داراي يك نظام ارتقاء منطقي و كارآمد باشد تا از طريق آن همه كاركنان هريك بر اساس شايستگي و عملكرد خود بتوانند نردبان ترقي شغلي را       طي كنند مديران استعدادها با برنامه هاي خود بايد شرايطي را فراهم كنند كه استعدادهاي برجسته سازمان خارج از نردبان ترقي عادي بتوانند از طريق ميان بر به پله هاي بالاتر و مناصب كليدي برسند. ( یگانگی ، ۱۳۸۹ )

براي برطرف نمودن و تامين نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان مستعد بايد از طريق مركز آموزشي ذيربط و با به كارگيري شيوه ها و ابزارهاي متنوع اقدام نمود، ‌شركت در دوره هاي آموزشي، ‌سمينارها،‌ حضور در كارگاههاي آموزشي، ايفاي نقش و در اختيار داشتن يك مدير با تجربه به عنوان مربي از مهمترين شيوه هاي پرورش استعدادهاي مديريتي است. اما مهمترين شكل پرورش و تربيت مديران آينده سازمان از طريق درگير شدن كانديداهاي مديريت در فرآيندهاي عيني و عملي كار واقعي مي باشند يعني كار را فقط از طريق تمرين و تجربه عيني مي توان آموخت در اين رابطه كنفوسيوس مي گويد: من مي شنوم و فراموش مي كنم، ‌من مي بينم و به خاطر مي سپارم،‌ من انجام مي دهم و ياد  مي گيرم. ( محمدی ، ۱۳۸۷ )

یکپارچه کردن برنامه‌های توسعه شغلی کارکنان

یک رویکرد یکپارچه متمرکز بر شناسایی و نگهداشت استعدادها، باید به وسیله راه حلهایی که می‌توانند برنامه توسعه و مسیر شغلی کارکنان را با برنامه‌های جانشین پروری کلی سازمان مرتبط کنند،‌ پشتیبانی شود. ( جوانمرد ، ۱۳۸۰ )………………………..

………………………………

…………………………