مبانی نظری و پیشینه تحقیق رقیب گرایی

مبانی نظری رقیب­گرایی^[۱]

مقدمه

امروزه موفقیت شرکت­ها و مؤسسات در گرو شناخت آنها از مشتریان و رقبا و سایر عوامل تأثیرگذار بر بازار است. نیازها و خواسته­های مشتریان همواره در حال تغییرند و شناخت این تغییرات نیز برای موفقیت بنگاه­ها حیاتی است. از سوی دیگر رقبا نیز به دنبال جذب مشتریان بیشتر هستند و در این راه از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد. همچنین تغییر شرایط و قواعد حاکم بر بازار، از جمله تغییرات تکنولوژیکی، بر موفقیت مؤسسات در بازار تأثیرگذار است. شناخت و پیش­بینی این عوامل و ارائه راهکار مناسب در برخورد با آنها نقشی کلیدی در موفقیت مؤسسه در بازارهای هدف ایفا می­کند. از این رو گرایش به بازار و نیازهای مشتریان اولین ویژگی بازاریابی جدید است(رنجبریان، بنی طالبی و مهینی زاده، ۱۳۸۸). بازارگرایی اغلب همکاری بازاریابی در استراتژی کسب و کار سازمان در نظر گرفته می­شود(سورنسن^[۲]،۲۰۰۹). یک سازمان با اتخاذ بازارگرایی خود را به برآورده نمودن نیازهای مشتریانش در بلندمدت متعهد می­کند. سودآوری، سهم بازار، نرخ بازگشت سرمایه، و سایر معیارهای عملکرد در نهایت موفقیت هر استراتژی را مشخص می­کنند، بازارگرایی به معنای دستیابی به این اهداف با ارائه ارزش برتر برای مشتریان است(دِو، ژو، براون و آگاروال^[۳]، ۲۰۰۹). سازمان بازارگرا سازمانی است که اقداماتش مطابق با مفهوم بازاریابی باشد، در حالیکه مفهوم بازاریابی در اصل مشتریان را مورد تأکید قرار داده است و این مفهوم مترادف با مشتری­گرایی مورد استفاده قرار گرفته است، بازارگرایی تمرکز بر مشتریان و رقبا دارد در نتیجه مکمل مفهوم بازاریابی است(سورنسن، ۲۰۰۹). مشتریان و رقبا بازیگران برجسته بازار هستند. مشتریان محور و اساس تمامی تعاریف بازارگرایی هستند. دیشپاند و فارلی(۱۹۹۸) بحث می کنند که بازارگرایی و رقیب­گرایی مفاهیمی متمایزند و بازارگرایی باید درک فعالیت های مشتری­گرا باشد(همان). نارور و اسلاتر(۱۹۹۰) بازارگرایی را نوعی فرهنگ سازمانی تعریف کردند؛ و شرکت های بازارگرا را هم شرکت­های مشتری­گرا و هم شرکت­های رقیب­گرا معرفی کردند، آنها بیان نمودند به همان اندازه که مشتری­گرایی برای سازمان مهم است، رقیب­گرایی نیز دارای اهمیت است(رجوعی، ۱۳۸۷). آبل^[۴](۱۹۸۰) و دیکسون^[۵](۱۹۹۲) استدلال می­کنند که یک بازار از مجموعه­ای از محصولات، مجموعه­ای از مشتریان، مجموعه­ای از رقبا و منطقه­ای جغرافیایی که در آن مشتریان و رقبا با یکدیگر در تعامل­اند تشکیل شده است(سورنسن، ۲۰۰۹). هانت و مورگان(۱۹۹۵) بازارگرایی را شامل جمع­آوری نظامند اطلاعات در مورد مشتریان و رقبای فعلی و آینده، تجزیه و تحلیل سیستماتیک اطلاعات با هدف توسعه دانش بازار و استفاده سیستماتیک این دانش در جهت شناسایی استراتژی سازمان تعریف نموده و در تعریف خود بر مشتری­گرایی و رقیب­گرایی تأکید دارند. دی و ونسلی^[۶](۱۹۹۸) بیان می­کنند هنگامیکه تقاضای بازار قابل پیش­بینی است و محیط رقابتی ثابت و متمرکز است، سازمان­ها باید منابع خود را بیشتر بسوی رقیب­گرایی به حرکت درآورند. در نقطه مقابل در بازار پویا، با تعداد زیادی رقیب، بخش­بندی زیاد و تغییر موانع ورود، سازمان­ها باید استراتژی خود را بیشتر در راستای درک مشتریانشان تغییر دهند(دو و همکاران، ۲۰۰۹). نارور و اسلاتر(۱۹۹۰) بر این باورند که رقیب­گرایی به معنای درک نقاط قوت ، ضعف، قابلیت­ها و استراتژی­های رقباست در حالیکه لافرتی و هولت^[۷](۲۰۰۱) مطرح کردند که رقیب­گرایی از نظر جمع­آوری اطلاعات شبیه مشتری­گرایی است. هردو برای ارضای بازارهای مشابه نیازمند تجزیه و تحلیل کامل قابلیت­های تکنولوژیکی و شایستگی­ها هستند(تاجدینی، ترومان و لارسن^[۸]، ۲۰۰۶).

۲-۲-۴-۲ بیان مسأله

مشتریان و رقبا دو ویژگی برجسته از بازار رقابتی هستند(گائو، ژائو و ییم، ۲۰۰۷) و مشتری­گرایی و رقیب­گرایی اغلب به عنوان بخشی از جهت­گیری استراتژیک سازمان مورد اشاره قرار گرفته­اند(گاتیگنون و ژورب، ۱۹۹۷ ؛ ژائو و همکاران، ۲۰۰۵). در حالیکه مشتری­گرایی بر نیازهای مشتری تمرکز دارد، رقیب­گرایی به جمع­آوری اطلاعات مرتبط با رقیب و نظارت بر رفتارهای رقبا تأکید می­کند(گائو و همکاران، ۲۰۰۷). نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) رقیب­گرایی را به عنوان درک سازمان از نقاط ضعف و قوت کوتاه مدت و قابلیت­ها و استراتژی­های بلندمدت رقبای کنونی و بالقوه تعریف می­کنند. هدف رقیب­گرایی ارائه یک مبنای یکپارچه اطلاعاتی مربوط به رقبای موجود و بالقوه برای اقدامات اجرایی است. رقبا به عنوان شرکت­هایی تعریف می­شوند که محصولات و خدماتی نزدیک به محصولات و خدمات سازمان عرضه می­کنند به این معنا که آنها نیازهای مشابه مشتریان را برآورده می­کنند. رقبای موجود و بالقوه سازمان ممکن است در میان سازمان­هایی با تکنولوژی مشابه و غیرمشابه یافت شود(سورنسن، ۲۰۰۹). سازمان­های رقیب­گرا فعالیت­های تجاری خود را از منظر منابع، مواضع هزینه و عملکرد مالی با رقبایشان مقایسه می­کنند(دی و ندانگادی^[۹]، ۱۹۹۴). چنین مقایسه­هایی بینش مفیدی را به سازمان­ها ارزانی می­دارد تا جایگاه نسبی خود را در بازار درک کنند که این نیز آن­ها را قادر می­سازد تا به سرعت اقدامات رقبا را پیش­بینی کرده و پاسخ گویند(گاتیگنون و ژورب، ۱۹۹۷). دی و ونسلی(۱۹۸۸) بیان می­کنند شرکت­هایی که از رفتارهای رقیب­گرا حمایت می­کنند می­توانند بهترین اقدامات را شناسایی کنند در نتیجه آنها موقعیت کنونی خود را حفظ نموده و بهبود می­بخشند که این نیز اثر مثبت بر نتایج آنها دارد(لنگلر، سوسا و مارکوس، ۲۰۱۳). هنگامیکه رقابت شدید است، شرکت­ها باید در محصولات و فرآیندها نوآوری کنند، بازارهای جدید بیابند، شیوه­های جدید برای رقابت بیابند و بررسی نمایند که چگونه می­توانند خود را از رقبا متمایز کنند(تاجدینی، ترومان و لارسن، ۲۰۰۶). اطلاعات پیرامون رقبای موجود و بالقوه می­تواند به سازمان­ها کمک نماید تا نیاز برای به چالش کشیدن ایده­های موجود، روال­های عادی و فعالیت­ها را به منظور پیشی گرفتن در رقابت تشخیص دهند. چنین بینشی می­تواند برای شروع توسعه محصول جدید و حرکت به سمت بازارهای جدید به عنوان کاتالیزور عمل نماید. دانش پیرامون نقاط قوت و ضعف سازمان و رقبای آن اجازه شناسایی نارسایی و ناکارآمدی در محصولات و خدمات کنونی، شیوه های بهبود آنها و تطابق بهتر با نیازهای بازار را می­دهد(لیسبوا، اسکارمیس و لاگس^[۱۰]، ۲۰۱۱). با درک عمیق از رقبا سازمان می تواند موقعیتش را ارزیابی کند، استراتژی­های مناسب را تعیین نماید و به سرعت با اصلاح اقدامات دقیق در کوتاه­مدت و همچنین با توسعه برنامه­های بازاریابی اصلاح شده در بلند مدت به اقدامات رقبا پاسخ گوید(شین و آیکن، ۲۰۱۲). نقش رقیب­گرایی هنگامیکه شدت رقابت در محیط بازار افزایش می­یابد با اهمیت­تر می­شود. درک و فهم رقبا به سازمان­ها کمک می­کند برای بهبود رقابت­پذیری سازمان و توانایی برای رقابت با سایر بازیگران بازار فرآیندهای کسب و کار خود را مجدداً سازماندهی نموده و بهبود بخشند و منابع داخلی را توسعه بخشیده و مجدداً پیکره­بندی نمایند. هولی و همکاران(۲۰۰۰) بحث می­کنند که سازمان­هایی با میزان بالایی از بازارگرایی رویکرد فعالانه و متمرکز بر بیرون را دنبال می­کنند( از طریق توسعه قابلیت­های رابطه­ای). بنابراین توجه دقیق­تر به رقابت سازمان­ها را قادر می­سازد تا برای اداره بهتر روابط مهم تجاری قابلیت­ها را توسعه دهند(اسمیرنوا و همکاران^[۱۱]، ۲۰۱۱).

۲-۲-۴-۳ پیشینه متغیر

جاوروسکی و همکاران(۲۰۰۲) نشان دادند که تحقیقات اندکی در این زمینه که چگونه سازمان­ها بطور کارآمد هوشمندی مرتبط با رقبا ایجاد می­کنند موجود است در مقابل ایجاد هوشمندی مرتبط با مشتریان که بطور گسترده مورد بررسی قرار گرفته است. جنبه­های رقابتی بازارگرایی علی رغم اهمیت آن در ادبیات نظری و تجربی بازارگرایی نادیده گرفته شده است. در نتیجه بینش تجربی اندکی پیرامون این محرک بالقوه بازارگرایی در توضیح عملکرد سازمانی در دسترس است(سورنسن، ۲۰۰۹). نوبل و همکاران(۲۰۰۲) دریافتند که رقیب­گرایی عملکرد سازمان را بهبود می­بخشد. محیط رقابتی بر تمرکز نسبی بر مشتریان در مقابل رقبا و سطح مورد نیاز از رقیب­گرایی اثر می­گذارد. آرمسترانگ و کولوپی^[۱۲](۱۹۹۶) نشان دادند در سطوح پایین رقابتی ((انجام آنچه برای سازمان شما بهتر است)) بجای ((حمله به رقبایتان))، بهترین استراتژی می­باشد که به نقش تعدیل کننده شدت رقابت بر اثرگذاری رقیب­گرایی اشاره دارد. گائو، ژائو و ییم (۲۰۰۷) دریافتند سازمان­هایی با سطوح بالای رقیب­گرایی می­توانند به عملکرد بهتر دست یابند و این اثر مثبت با شدت رقابت تعدیل نشده است. در اقتصادهای انتقالی همچون چین رقیب­گرایی برای کسب مزیت رقابتی و عملکرد برتر انتخاب عاقلانه­ای به نظر می­رسد. گرینستین^[۱۳](۲۰۰۸) ادعا کرده است که اجزای بازارگرایی بر فرآیندهای محصول جدید اثر مثبت دارد و تأثیر رقیب­گرایی بر موفقیت محصول جدید بستگی به سطوح حداقلی از مشتری­گرایی دارد. ثابت شده است که تمرکز بیش از حد بر مشتریان نتایج منفی برای سازمان­ها به همراه دارد. با این حال درگیری ذهنی قوی با رقبا و هوش رقابتی نیز می­تواند عواقب منفی برای عملکرد مالی سازمان به همراه داشته باشد(سورنسن، ۲۰۰۹). آرمسترانگ و کولوپی(۱۹۹۶) متوجه شدند سازمان­هایی با اهداف رقیب­گرا که با داشتن تمرکز بیش از حد بر سهم بازار و حمله به رقبا تعریف می­شوند، عملکرد مالی ضعیف­تری نسبت به سازمان­هایی با اهدافی مانند سوداوری دارند. آنها نتیجه­گیری کردند که استفاده از اطلاعات رقبا باید به عنوان ورودی فرآیند تدوین استراتژی باشد نه به عنوان یک هدف برای عملکرد مالی شرکت. نتایج لنگلر، سوسا و مارکوس(۲۰۱۳)  نشان می­دهد که رابطه بین رقیب­گرایی و سود صادرکنندگان مثبت و خطی است، اگر شرکت­ها بطور مداوم بر اقدامات و حرکات رقبایشان نظارت نمایند عملکردشان را افزایش می­دهند. همچنین هنگامیکه رقیب­گرایی و فروش صادرکندگان افزایش می­یابد سود صادرکنندگان نیز افزایش می­یابد. اسمیرنوا و همکاران(۲۰۱۱) نشان دادند که در بازار صنعتی روسیه رقیب­گرایی تأثیرمستقیم و مثبت بر عملکرد دارد، در حالیکه مشتری­گرایی و هماهنگی میان وظیفه­ای از طریق توسعه قابلیت­های رابطه­ای، تأثیر غیر­مستقیم و مداخله­گرانه بر عملکرد دارند. اسمیرنوا و همکاران(۲۰۱۱) بیان کردند که مدیران صادراتی برای اطمینان از توسعه محصول و قابلیت­های مبتنی بر بازار نیاز به سرمایه­گذاری در هر دونوع جهت­گیری(مشتری­گرایی و رقیب­گرایی) دارند. اما رقیب­گرایی با قابلیت­های اکتشافی مرتبط نیست. سورنسن(۲۰۰۹) بیان می­کند که تأثیر مثبت و معنی دار رقیب­گرایی بر سهم بازار سازمان نشان می­دهد که سطوح بالای رقیب­گرایی منجر به سهم بازار بالاتر می­شود. سازمان­هایی با سطوح بالای رقیب­گرایی از سهم بازار بالاتری برخوردارند اما این سازمان­ها نرخ بازده دارایی(ROA) بالاتری را به دست نمی­آورند که این نظرات آرمسترانگ و کولوپی(۱۹۹۶) را منعکس می­کند که بیان می­دارند تمایل قوی به سهم بازار و حمله به رقبا اثر منفی بر عملکرد سازمان دارد. چنگ و کروم واید^[۱۴](۲۰۱۲) نشان دادند که رقیب­گرایی و هماهنگی میان وظیفه­ای با نوآوری بنیادی در خدمات ارتباط معناداری دارد. همچنین این مطالعه نشان می­دهد که رابطه معناداری بین رقیب­گرایی و نوآوری­های تدریجی در خدمات وجود ندارد. مورگان و همکاران(۲۰۰۹) به بررسی اثر متقابل بازارگرایی و قابلیت­های بازاریابی به عنوان هسته اصلی مکانیزم ایجاد ارزش که پل ارتباطی بین رابطه رقیب­گرایی- قابلیت­های بازاریابی- عملکرد است پرداختند………………………..

…………………………..

………………………..

[۱] – Competitor Orientation

[۲]-Sorensen

[۳] – Dev, Zhou, Brown & Agarwal

[۴] – Abell

[۵] – Dickson

[۶] – Day & Wensley

[۷] – Lafferty & Hult

[۸] – Tajeddini, Trueman & Larsen

[۹] – Day & Nedungadi

[۱۰] – Lisboa, Skarmeas & Lages

[۱۱] – Smirnova & et al

[۱۲] – Armstrong & Collopy

[۱۳] – Grinstein

[۱۴] – Cheng & Krumwiede